A maioria dos empresários abre uma empresa pensando em crescer. Mas crescer não é o mesmo que sobreviver, e sobreviver não é o mesmo que ter lucro. Há um ponto que parece óbvio, mas quase ninguém aplica: planejamento financeiro pessoal e planejamento financeiro empresarial são coisas diferentes, ainda que, em muitos casos, a fonte do dinheiro seja a mesma. É aí que começa o problema. Quando o dono do negócio não enxerga essa fronteira, ele mistura contas, objetivos, urgências, e dificilmente vai saber qual é o resultado real do seu negócio e o que precisa fazer para melhorar a performance.
O Sebrae mostra que 61% dos empreendedores brasileiros fazem pagamentos da empresa com a conta pessoal, percentual praticamente estável desde 2023. E a pesquisa "Sobrevivência das Empresas no Brasil" indica que 76% das empresas que fecharam as portas tinham ausência total ou pouco planejamento. O que parece falha de gestão é, na raiz, uma falha de separação: entre o que é do negócio e da família.
Antes de tratar do caixa da empresa, vamos olhar quem decide, seus sonhos e objetivos. As pessoas só mudam a forma como administram dinheiro quando têm uma motivação clara e objetivos bem definidos. Todos têm sonhos, mas nem todos têm plano. E sem plano, o dinheiro some sem deixar rastro.
Mas como transformar sonhos em objetivos, metas e ações? Tangibilize, escreva seu sonho, dê um número para ele e registre o que precisa ser feito para que aconteça de verdade.
Por exemplo, um objetivo como "formar reserva de emergência em dois anos" vira meta de "reserva de seis vezes a despesa mensal" e vira ação de "contratar aplicação automática de 20% da renda para o mesmo dia do salário". A lógica do OKR aplicada às finanças pessoais é essa: objetivo ambicioso, indicador mensurável, iniciativa concreta.
Já o planejamento financeiro empresarial é o que alimenta o negócio.
O fluxo de caixa concilia os vencimentos de contas, pagamentos a fornecedores e pró-labore com os prazos de recebimento dos clientes. O alerta vale para recebimentos parcelados: se a venda entra em doze vezes e a despesa vence em trinta dias, o caixa paga a conta antes de receber o dinheiro. Empresa com fluxo de caixa descompassado não quebra por falta de cliente, quebra por falta de timing.
Os custos fixos e variáveis vêm em seguida. Os fixos não mudam independentemente das vendas, como aluguel e internet. Os variáveis oscilam com o volume de produção ou vendas, como matéria-prima, impostos e comissões. Saber distinguir os dois é o que permite calcular o ponto de equilíbrio, ainda que o anexo não use esse termo: quanto precisa vender para cobrir custos e gerar o lucro pretendido. A pesquisa de sobrevivência do Sebrae diz que 42% dos empresários não calcularam o nível de vendas necessário para isso. É um número alto para um cálculo tão básico.
As metas e receitas formam o terceiro pilar. Faturamento é importante, mas faturamento com lucro é ainda mais. A meta deve misturar volume e rentabilidade, e os valores devem ser definidos com análise de custo e de mercado, não por achismo ou por comparação com o concorrente.
O capital de giro fecha o ciclo. São os recursos para estoque, sazonalidades, instabilidades e crescimento. O anexo orienta criar reserva e manter o cadastro atualizado nas instituições financeiras, e faz uma advertência madura sobre crédito: ele deve ser considerado apenas quando o retorno do investimento for maior que o custo dos juros. Antes disso, é dívida disfarçada de solução.
Para concluir, indico uma ferramenta praticamente milenar, que eu conheci em 1993, e continua viva e útil: o ciclo PDCA.
· Planejar, avaliando como a execução está acontecendo e o que precisa ser aprimorado.
· Desenvolver, colocando o planejamento em prática.
· Controlar, pois o que não é visto não é lembrado, e precisamos saber se as metas estão sendo alcançadas e qual o impacto financeiro disso.
· Atualizar o que está bom, corrigindo o que precisa de correção, potencializando o que pode crescer e revendo o que deve ser antecipado.
O dever de casa do empresário pode ser resumido em quatro compromissos: separar as contas do negócio das contas pessoais, ter plena consciência dos custos fixos e variáveis, planejar a atuação e as metas de vendas por pelo menos dois anos, e acompanhar mensalmente, revisando quando necessário. Nada disso exige diploma de finanças, mas disciplina para fazer o básico todo mês.
O que você pode fazer para melhorar seus resultados financeiros nos próximos sete dias? Planejamento não é um documento que se arquiva, é uma ação declarada com prazo. Quem organiza as próprias finanças fica mais livre, mais forte e mais preparado para crescer. O negócio só cresce quando o dono para de improvisar.
Sebrae. "Causa Mortis: o sucesso e o fracasso das empresas nos primeiros cinco anos de vida". Pesquisa Sebrae, 2014. Disponível em: https://www.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/SP/Anexos/causa_mortis_2014.pdf
Folha de Florianópolis 
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